Ця командна гра "музей"

Микола Скиба разом із колективом Львівського природничого музею вивчав особливості роботи українських музейників-науковців за умов нинішньої соціально-економічної ситуації. Він розповідає про методику цього дослідження і його результати.  Кадри у музеях вирішують все. І від того, що і як вони вирішують, залежить спроможність музею відповідати покладеній на нього місії.  Музейники володіють ексклюзивним фахом, якому навчають практично у цехових умовах, без відриву від "виробництва" і, схоже, навчитися раз і назавжди тут не зазвичай не вдається.

Музей - це місце для безперервного навчання, де музейні працівники, мають постійно підвищувати свою кваліфікацію, - принаймні, так стверджує праці канадський музеолог Роберт Джеймс  у праці "Стійкі парадокси: винаходячи музей заново".  А зміна парадигми, як  наголосив  член правління Європейського музейного форуму Міхаіл Ґнєдовскій, полягає у тому, що музейники мають розбиратися не лише в колекціях, але й у публіці, яка приходить до музею.  А ось група "Асоціація музеїв", що зорганізувалася в одній із соцмереж, нещодавно обговорювала тезу, яку можна перекласти приблизно так: "Місцеві музеї повинні докласти всіх зусиль, аби бути частиною своєї громади. Вони мають бути перехрестям культури для цієї спільноти".

Із цих та інших подібних тверджень випливає, що в сучасних умовах музейнику конче необхідні впевнені комунікаційні навички. Він має бути модератором різноманітних ідентичностей - чимось на кшталт перекладача, інтерпретатора і промоутера.  У цьому сенсі у Державному природознавчому музеї НАНУ у Львові, який  здобув від Фонду "Розвиток України" грант  на реалізацію свого проекту "Природничий музей: від теорії еволюції життя – до практики живого музею", склалася унікальна ситуація.  У колективі  ДПМ існує негласний поділ на тих, хто "бачив мамонта" (а заразом – волохатого носорога, який є візитівкою музею) та неофітів, які цього не удостоїлися, адже в музеї більше 17 років немає основної експозиції через затяжний  ремонт  будівлі.

І для львів’ян дилема постала не у звиклій конфігурації: музей як храм колекціонерів vs творчо-пізнавальний центр, а між академічним науковим інститутом і власне… музеєм.  Річ у тім, що для НАНУ, у віданні якої перебуває Природничий музей у Львові – це науково-дослідний інститут з усіма наслідками, які випливають із цього факту.  Фінансування закладу відбувається у рамках затверджених дослідницьких тем. Відповідним чином формулюються і кваліфікаційні вимоги щодо співробітників.

Так, очолювати інститут може лише науковець зі ступенем доктора наук, завідувачі відділів і провідні наукові співробітники повинні мати ступінь кандидатів. При музеї є аспірантура - і кандидати, у свою чергу, мають готувати аспірантів до захисту дисертацій. Місця таким речам як просвітницька діяльність, зв’язки з громадськістю і музейний маркетинг у цій системі (з точки зору Академії) практично немає. За інших умов такий своєрідний статус кво у пасивному режимі міг би зберігатися досить довго, тим більше, що академія ставиться досить лояльно до оперативної діяльності роботи підвідомчих закладів і лише вітає участь у різних проектах – мовляв, будь-який каприз за ваші кошти. Але, виступивши із власним грантовим проектом, музей тим самим взяв на себе певні забов’язання.

Зокрема, відтепер зусилля колективу закладу мають бути спрямовані не лише на створення нової основної експозиції і покращення навичок музейної роботи серед персоналу музею, але й – на поширення досвіду трансформації та побудови нової експозиційної та еколого-просвітницької роботи серед інших зацікавлених музеїв.  Музей як інститут  сучасності  має мислити категоріями свого часу, доносячи історію кожного разу в різних формах, бо кожне нове покоління мислить інакше. А це означає необхідність навчатися і передавати свої навички іншим.  З тим, щоби з’ясувати, якими знаннями і навичками працівники  музею вже володіють, наскільки предметно, і що із цього інтелектуального багажу перебуває у пасиві, а що активно використовується, зрештою - які навички, необхідно здобути, планом реалізації Проекту було передбачено аналіз стартової ситуації музею.

Зокрема – визначення ядра компетенції співробітників. Результати аналізу дають змогу зрозуміти, на яких саме аспектах має бути зосереджено освітньо-тренінговий напрямок. Це дослідження впродовж лютого – березня 2013 року було проведено Агенцією культурних стратегій. 

Трохи про методику. Дослідження проводилося методом анкетування та структурованого інтерв’ювання. Анкети складалися з трьох блоків питань.  Перший включав загальну інформацію про вік працівника, освіту, стаж роботи та професійні досягнення; другий - інформацію про підвищення кваліфікації (курси, стажування, участь у проектах) та професійного розвитку. Третя група запитань була покликана визначити мотивацію працівника та особисті зацікавлення.  Інтерв'ювання було спрямовано на виявлення так званих метапрограм робочої поведінки працівників. Метапрограми у психології - це характерні способи фокусування уваги, що спрацьовують як вибіркові фільтри у процесі сприйняття інформації та ухвалення рішень. Здебільшого вони виявляються у мовленні і поведінці.

Перевага цього методу у порівнянні із звичайною атестацією - він дає змогу відділити фахові характеристики від персональних і уникати категоричних оцінкових суджень. Тобто, що називається – не переходити "на особистості".  Сукупне дослідження дає можливість визначити метапрограми та вибудувати висновки про спосіб мислення і поведінки у "виробничих" умовах, а відповідно – знайти відповідь на запитання, який тип роботи є найбільш доцільним тому чи іншому працівникові і в який спосіб доречніше мотивувати співробітника.  Інтерв'ю складалось із 9 блоків, що відповідають 8 метапрограмам: тип референції, прагнення – уникнення, процес – результат, процедура – можливість, схожість – відмінність, самостійний гравець-менеджер-командний гравець, зміст – оточення, активність – рефлективність та лінгвістичному аналізу мовлення.

В цілому результати дають підстави для оптимізму: ДПМ у чомусь має кращі стартові умови порівняно з іншими "класичними" музеями.  По-перше, біологія на відміну від гуманітарних дисциплін має справу з універсальним предметом дослідження, який значно менше забарвлюється локальними історичними обставинами, тому дослідники тут краще інтегровані у світовий контекст. Чим, до речі, сповна користуються, публікуючись у міжнародних реферованих журналах. Також більшість співробітників пристойно володіють англійською.

По-друге, перевагою ДПМ - навіть у порівнянні з іншими музеями - є той факт, що тут пропорційно представлені кілька генерацій, забезпечена спадкоємність поколінь, кістяк колективу складають 30-40-річні. По-третє, кар’єра науковця дає досить добру перспективу самореалізації і це відповідним чином мотивує людей. 30 із 33 проанкетованих співробітників своє подальше фахове зростання пов’язують із природничим музеєм і готові приділяти час та сили для підвищення своєї кваліфікації.  Важливо і те, що у майже 50% працівників "за плечима" є і досвід стажування у провідних природознавчих музеях світу, і участь у міжнародних дослідницьких проектах - зокрема і таких, що мали практичне спрямування і тепер більшість із них очікує змін на краще і у своїй інституції.

Один молодий співробітник здобув можливість стажуватися у знаменитому Смітсонівському Інституті за Фулбрайтівською програмою академічних обмінів. А інший співробітник кілька років тому навіть устиг здобути кваліфікацію "менеджмент організацій" за системою МВА. Тоді він вважав свою другу спеціальність "найбезглуздішою річчю", а ось тепер ці знання виявляться на вагу золота. Це загальна картина, отримана за результатами анкетування. Але найцікавіше і найдошкульніше завжди ховається у деталях. Покопирсатися у подробицях дало змогупоглиблене інтерв’ювання. Особливості цього методу дають можливість аналізувати не стільки слова, скільки спосіб мовлення. 

Отже, щодо результатів розшифровки інтерв’ю.  Щодо мети програм картинка на позір, досить підбадьорлива: у більшості співробітників прагнення домінує над уникненням, активність над рефлективністю, опитані надають перевагу можливості над процедурою, результату над процесом, мають переважно внутрішню референцію і схильні концентруватися на змісті більше, ніж зважати на оточення.

Що це може означати на практиці? Співробітники з такими характеристиками керуються переважно власними переконаннями, часом ігноруючи думку більшості, свою лінію поведінки звіряють з достатньо вузькою референтною групою, обґрунтовуючи свої дії посиланням на фахові, але, часом, малодоступні для загалу джерелам інформації. Вони йдуть до результату найкоротшою дорогою, яка іноді пролягає поза територією публічності і прозорості.  До речі, майже аналогічний набір зазвичай мають підприємці. Отже, в українських реаліях дослідницька та й культурна діяльність багато в чому уподібнюється дрібному підприємництву, де кожен сам з себе і де, зазвичай, не доводиться думати про системні речі і довгострокові стратегії.

На підставі лінгвістичного аналізу мовлення вималювався і базовий стереотип, який з різними варіаціями проявляється у більшості опитаних працівників. Узагальнено його можна викласти в такому формулюванні:  "Наукова робота, це дуже цікава сфера життя, яка дає можливість займатися тим, до чого ти схильний  пізнавати щось нове.  Разом з тим, оскільки "чиста" ("висока") наука в Україні потрібна самим лише вченим, наукові дослідження це, по суті, моя особиста справа, оскільки я вкладаю у це свій життєвий час, сили; мене можуть оцінити лише окремі фахівці, компетентні у вузькій науковій ділянці, малозрозумілій для інших.

Відтак це дає змогу мати певну автономність і самодостатність, займатися темою у своє задоволення і не залежати від будь-якої кон’юнктури (політичної, соціальної, економічної, тощо)".  Викладене вище - адекватна реакція на соціально-економічні і адміністративні обставини, в яких розвивається українська наука і культура. Проте в контексті конкретних викликів і завдань, які постають перед ДПМ у зв’язку з реалізацією проекту, цей стереотип набуває негативних конотацій, які полягають у дистанціюванні від актуальних соціальних проблем, пізнавальних запитів певних груп суспільства і у певній зневірі у можливість змінити ситуацію.

Є підстави думати, що ситуація є типовою і для інших музеїв, в яких левову частку колективу складають наукові співробітники (згадаємо, що відповідно до внесених 2009 р. змін до закону "Про музеї та музейну справу" музеї – це в першу чергу науково-дослідні заклади).  Тож і результати, отримані в ході виконання проекту "Динамічний музей", можуть (і мають) стати моделлю розвитку персоналу для музейної сфери у цілому. Адже, на сьогодні, музеологія ж, якої навчають, як у славнозвісному "кульку", так і у не менш славній Могилянці, залишається радше суто умоглядною дисципліною, яка ні у першому, ні другому випадку, не дає практичного знання ані щодо поводження з музейним предметом, ані щодо роботи з аудиторією, і тим більше щодо управління (чи то пак – менеджменту).  А саме на цьому стикові компетенцій і виникає ефект трансформації запасів інформації, накопиченої в колекціях, в унікальний продукт, цікавий і зрозумілий різним аудиторіям.

Фахівці виділяють щонайменше три ключових напрямки розвитку персоналу: спеціалізовані тренінги для керівництва і загалом – зміна моделі управління музеями, програми персонально орієнтованого розвитку для вмотивованих співробітників і програми з командоутворення. При цьому останньому аспекту слід приділити особливу увагу.  Здатність колективу музею до командної гри є важливою річчю для публічної спроможності музеїв, і одним із вирішальних чинників конкурентоздатності. У бізнесі це, як правило, досягається насаджуваною корпоративною культурою і фінансовою зацікавленістю (премії, бонуси залежно від отриманого компанією прямого прибутку, тощо).

Для музейних колективів командність - річ не така очевидна. Адже над своєю темою кожен працює наодинці, тож тут на лабораторний результат зав’язані такі динамічні метапрограми як "прагнення", "активність", орієнтація на результат.  Про "командну недостатність" як певний синдром музею свідчить і ситуація із груповими ролями (по  Белбіну ).  Результати попередніх досліджень засвідчили, що незрідка в музеях низка ролей залишається практично "нерозібраною", зокрема не бракує "Генераторів ідей", але часом гостро не вистачає "Розвідників ресурсів", "Формувачів" і "Наладчиків". А саме ці ролі є важливими для забезпечення успішної взаємодії із соціальним оточенням, як і для розробки нових музейних продуктів.

Звісно, конкретно у випадку Природознавчого музею проект є тією платформою, яка дозволяє солідаризуватися практично всім співробітникам, однак ця платформа надто широка, аби досягнути практичної консолідації зусиль.  Тому на порядку денному – тімбілдінг, адже проект – це командна гра. Існує чимало форм проведення тренінгів з командо утворення і всі вони більше схожі на скаутські ігри, ніж на заняття для поважних учених мужів, адже проводяться на спеціально обладнаному майданчику у лісі чи спортзалі.  Однак результатом таких "несерйозних" занять зазвичай стає довіра до команди, підвищення відповідальності за спільний результат. Такий тренінг дозволяє отримати уявлення про те, як зробити крок у невідоме, ризикнути, підняти планку можливостей команди й досягнути наміченої цілі.

Джерело - https://www.istpravda.com.ua